{"id":2295,"date":"2021-07-20T21:18:53","date_gmt":"2021-07-20T19:18:53","guid":{"rendered":"http:\/\/rufso.org\/?p=2295"},"modified":"2021-07-20T21:18:53","modified_gmt":"2021-07-20T19:18:53","slug":"perspectives-et-enjeux-du-controle-de-gestion-dans-les-pme-du-21eme-siecle-cas-des-pme-dans-lespace-uemoa-2017-2020","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/rufso.ac.cd\/journal\/rjsse\/2021\/07\/20\/perspectives-et-enjeux-du-controle-de-gestion-dans-les-pme-du-21eme-siecle-cas-des-pme-dans-lespace-uemoa-2017-2020\/","title":{"rendered":"Perspectives et enjeux du contr\u00f4le de gestion dans les PME du 21eme si\u00e8cle Cas des PME dans l\u2019espace UEMOA 2017-2020"},"content":{"rendered":"

Introduction<\/b><\/p>\n

Deux pens\u00e9es principales s\u2019opposent sur la vision de l\u2019entreprise et de ses parties prenantes. Dans un courant de type contractualiste, le c\u0153ur de l\u2019entreprise est constitu\u00e9 par les apporteurs de capitaux. L\u2019objectif premier est de maximiser les profits, ce qui r\u00e9pond \u00e0 l\u2019attente des actionnaires (Friedman, 1970). Dans cette vision externe de l\u2019entreprise, la performance repose sur la r\u00e9mun\u00e9ration des actionnaires. Devant la prise en compte de fa\u00e7on de plus en plus importante des notions de d\u00e9veloppement durable et de responsabilit\u00e9 sociale, la th\u00e9orie classique de la performance, bas\u00e9e sur une logique actionnariale, montre ses limites. Il devient n\u00e9cessaire d\u2019aborder l\u2019entreprise sous un angle plus large que celui des actionnaires, comme le pr\u00e9cisait d\u00e9j\u00e0 Ford en 1920 : \u00ab L\u2019entreprise doit faire des profits sinon elle mourra. Mais si l\u2019on tente de faire fonctionner une entreprise uniquement sur le profit alors elle mourra aussi car elle n\u2019aura plus de raison d\u2019\u00eatre \u00bb.<\/p>\n

La th\u00e9orie des parties prenantes semble combler ces limites sur ce point. Elle privil\u00e9gie une vision plus \u00e9largie des int\u00e9r\u00eats que l\u2019entreprise doit satisfaire dans son activit\u00e9. Dans cette optique, la performance n\u2019est plus seulement bas\u00e9e sur une vision externe en tant que satisfaction des actionnaires mais repose \u00e9galement sur la satisfaction en interne des acteurs directs de l\u2019entreprise. On peut dire que cela revient \u00e0 s\u2019appuyer sur ce qui se passe en interne (les parties prenantes) pour satisfaire l\u2019externe (les actionnaires). On peut cependant nuancer la th\u00e9orie des parties prenantes en se r\u00e9f\u00e9rant \u00e0 Boatright (1999) pour qui la satisfaction des parties prenantes (clients, salari\u00e9s, etc.) n\u2019est pas r\u00e9ellement un objectif mais plut\u00f4t une contrainte, le but r\u00e9el n\u2019\u00e9tant que de satisfaire les actionnaires \u00e0 travers la maximisation du profit. On s\u2019int\u00e9resserait alors \u00e0 la satisfaction des stakeholders de l\u2019entreprise uniquement car ils permettraient in fine de mieux satisfaire les shareholders en leur offrant une r\u00e9mun\u00e9ration par les dividendes plus importante.<\/p>\n

M\u00eame si la notion de responsabilit\u00e9 sociale demeure une pr\u00e9occupation majeure, les dirigeants doivent, dans le contexte actuel et face \u00e0 la contrainte de rentabilit\u00e9 \u00e0 laquelle ils sont confront\u00e9s, s\u2019engager dans un v\u00e9ritable pilotage de leur entreprise d\u2019o\u00f9 la place primordiale allou\u00e9e au contr\u00f4le de gestion. Le travail de recherche pr\u00e9sent\u00e9 dans cette th\u00e8se s\u2019int\u00e9resse au processus d\u2019impl\u00e9mentation du contr\u00f4le de gestion dans des entreprises qui en \u00e9taient jusqu\u2019alors d\u00e9pourvues. Dans un premier temps, des m\u00e9canismes agissent soit au niveau comportemental soit au niveau cognitif pour r\u00e9guler le fonctionnement de l\u2019entreprise. La coordination des comportements repose \u00e0 l\u2019origine principalement sur un management de type clanique, o\u00f9 par socialisation, on aligne les int\u00e9r\u00eats des individus avec ceux de l\u2019organisation (Langevin et Naro, 2003) ou combin\u00e9 avec une supervision panoptique (Bentham, 1787, 1791 a et b) dans lequel les salari\u00e9s ont toujours l\u2019impression d\u2019\u00eatre surveill\u00e9s et orientent donc leur comportement dans la direction attendue.<\/p>\n

C\u2019est notamment le cas dans les structures simples fond\u00e9es sur la confiance et le contr\u00f4le direct. Sous un angle cognitif, les conventions sont \u00e9galement la r\u00e9ponse au besoin de coordination dans une entreprise au fonctionnement informel, puisque les individus se r\u00e9f\u00e8rent \u00e0 la convention en place pour orienter leurs comportements. Toutefois, certains \u00e9v\u00e8nements intervenant en interne, au sein de l\u2019entreprise (croissance, remplacement des dirigeants, etc.) ou des facteurs externes (contraintes r\u00e9glementaires, intensit\u00e9 concurrentielle par exemple) mettent \u00e0 jour les limites d\u2019une telle organisation \u00e0 la r\u00e9gulation largement informelle. On va alors devoir formaliser le fonctionnement de l\u2019entreprise et d\u00e9velopper l\u2019instrumentation par la mise en place de dispositifs de gestion. En effet, avant de conna\u00eetre un fonctionnement stabilis\u00e9, les entreprises passent par des modifications majeures dans leur gestion interne.<\/p>\n

Une des \u00e9tapes cl\u00e9s dans leur d\u00e9veloppement est le processus au cours duquel elles abandonnent leur fonctionnement bas\u00e9 sur des leviers informels de contr\u00f4le organisationnel au profit d\u2019un syst\u00e8me formel de contr\u00f4le de gestion reposant sur un syst\u00e8me de pilotage global et coh\u00e9rent. C\u2019est cette formalisation du fonctionnement de l\u2019entreprise et son instrumentation que nous allons \u00e9tudier, en analysant le processus d\u2019impl\u00e9mentation du contr\u00f4le de gestion. L\u2019instrumentation de la gestion est au c\u0153ur de notre \u00e9tude et nous \u00e9tudierons, parmi les diff\u00e9rents types de contr\u00f4le de gestion, celui pour lequel opter (contr\u00f4le interactif ou diagnostic). Les approches purement techniques, instrumentales et rationnelles qui d\u00e9crivent l\u2019entreprise de fa\u00e7on m\u00e9canique, n\u00e9gligeant le r\u00f4le des salari\u00e9s sont laiss\u00e9es de c\u00f4t\u00e9. Nous allons voir quel est l\u2019impact sur les acteurs internes de l\u2019introduction d\u2019un syst\u00e8me de contr\u00f4le formel dans une organisation : la dimension humaine du contr\u00f4le de gestion et plus particuli\u00e8rement les ph\u00e9nom\u00e8nes d\u2019appropriation des outils et d\u2019acculturation sont au c\u0153ur de notre recherche. L\u2019introduction de dispositifs de gestion a des cons\u00e9quences majeures sur les attitudes des acteurs de l\u2019entreprise, tant pour les dirigeants que pour les salari\u00e9s et la modification du fonctionnement de l\u2019entreprise va entra\u00eener des ph\u00e9nom\u00e8nes de r\u00e9sistance au changement ou d\u2019adh\u00e9sion dont il faut tenir compte car ils conditionnent la r\u00e9ussite de la d\u00e9marche.<\/p>\n

Author:\u00a0Nizeyimana Jean Baptiste<\/a>,\u00a0 Bariyene Dakonyeme<\/a><\/p>\n

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\u00a9 2021 The Author(s). Published in\u00a0\u00a0RUFSO Journal Article,<\/a>Volume 28<\/a><\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"